Развитие персонала

С каждым годом функции менеджеров по персоналу все более выходят за рамки кадрового делопроизводства, а развитие персонала перестает восприниматься как организация и проведение тренинга с целью освоения «еще не выбитого» бюджета. Ведь HR-менеджер может (и главное, хочет) выполнять такую важную роль как консультант руководителя компании по вопросам управления персоналом, а система развития персонала должна быть одной из основных егозадач.

В чем связь украинских HR-ов и русской интеллигенции? О чем Вы обычно думаете, возвращаясь вечером из офиса домой?

Какие оценки дети получили в школе, что не забыть купить в супермаркете, что съесть на ужин, как поздно сегодня задержится на работе супруг/супруга и так далее, так далее, так далее.

Сколько людей, столько и мыслей. Но одна мысль все чаще и дольше тревожит многие неспокойные и мятежные души HR-ов: «Неладно что-то в королевстве датском». А мятежная мысль тихо, но настойчиво продолжает: «пора что-то менять на фирме». (Признаться честно, первая мысль, которая обычно возникает у меня, несмотря на то, что я отвечаю за развитие персонала – «Пора бы Кого-то менять на фирме».)

Хотя пока что вроде все хорошо (ну, или почти все). И продажи растут, и компания растет, и вообще все растет – а на душе тревожно. И уже начинают позванивать маленькие колокольчики. Пока еще маленькие, но уже колокольчики – а таки неладно что-то в Датском королевстве.

И мы, поддавшись этому слабому звону, уже все чаще и чаще задумываемся о системе развития персонала и ищем ответ на два главных вопроса русской интеллигенции – «Кто виноват?» и «Что делать?».

Кто виноват?

---

Очень хороший вопрос. (И главное, редкий ). Рыба, как известно, портится с головы, а фирма… – тоже с головы (без рифмы, но точно). И отвечая на первый сакраментальный вопрос, мы приходим к выводу, что пора что-то делать с головой (в смысле – на фирме).

Итак, виновник первый – директор. Сразу забегая вперед и отвечая на второй сакраментальный вопрос «что делать?», понимаем, что уволить мы его не можем, а вот повлиять на него – просто-таки необходимо (что бы было «по нашему», в смысле по правильному). Как минимум нас к этому обязывает все та же главная забота - система развития персонала и его мотивация.

Почему же все-таки директор? Раз фирмой руководит он, то и ответственность несет он. Куда он сказал, туда все и шли. Во всяком случае, куда поняли, туда и шли.

Стоп. Здесь остановимся и сделаем первый вывод:
В компании должны быть четко формализованы и определены (в первую очередь самим первым лицом) цели компании. Причем формализованы и описаны настолько понятно, насколько это необходимо всем работникам компании. По статистике, демотивация большей части сотрудников происходит именно от туманности целей и векторов движения. Т.е. развитие персонала невозможно без ясночти и понимании в их голове.

Ладно, посмотрим дальше незамутненным (в смысле – честным) взглядом на компанию. Кто же еще виноват, кроме директора? А кто это там стоит не совсем стройным рядом вслед за директором? Да ведь это руководители подразделений!

На них лежит ответственность «полевых командиров». Они подбирают себе людей, ведут их за собой, мотивируют и поощряют, «наказyют и милуют» и внедряют свою собственную систему развития персонала подраздела. И еще – у них свои цели (в смысле у них есть свои личные цели). И здесь – внимание, вывод второй:

Очень важно (для успешности компании) чтобы личные цели командиров хотя бы отчасти совпадали с целями компании. И чем больше будет этой «отчасти», тем успешнее будет компания.

Ну, а если продолжить искать виновных дальше, то уже становится не интересно – не могут же быть виноваты все работники компании (хотя, конечно, если задуматься «а почему, собственно?», – как любил говарить молодой Миша Жванецкий). Поэтому пока ограничимся руководством.

Итак, настало время приступить ко «второй части Марлезонского балета» и ответить на второй сакраментальный вопрос.

Что делать?

---

Собственно говоря, сначала лучше ответить на вопрос «а стоит ли вообще что-то делать?», и если прозвучит ответ «да», то тогда уже думать «а что делать». Один из героев советского кино на этот вопрос имел однозначный ответ – «сухари сушить», но мы с этим повременим.

Итак, исходные условия задачи:
a) в компании нужно что-то менять;
b) это «что-то», как минимум, связано с целями компании и людей;
c) и «в этом виноваты» руководители высшего и среднего звена.
d) система развития персонала и управления ним остается без изменений.

Решение возникает столь же последовательным, как и логичным:
a) надо начать процесс изменений;
b) этот процесс должен касаться вопросов управления бизнесом;
c) в этом процессе должны быть задействованы, в первую очередь, руководители среднего и высшего звеньев компании.
d) развитие персонала можно немного пересмотреть.

Остается ответить еще на несколько «простых» вопросов:
Кто разработает систему изменений?
Каких вопросов будут касаться изменения?
Кто будет эти изменения внедрять? –

И как говорил господин Дуремар, «еще каких-то три тысячи ведер, и Золотой ключик у нас в кармане».
И теперь, опираясь на эту систему управления – пирамиду, которая является замкнутым кругом, – можно увидеть, а что, собственно, необходимо сделать для решения нашей задачи.

Следует три типа действий:

Первое – оптимизировать/создать формализованную систему целей компании (учитывая при этом факт совпадения/несовпадения с этими целями личных целей как минимум руководителей среднего и высшего звена компании).
Второе – оптимизировать структуру и ключевые бизнес-процессы компании. Создать/формализовать ключевые стандарты работы компании.
Третье – повысить уровень компетенций работников, внедрить отличное развитие персонала и создать эффективную систему материальной и нематериальной мотивации, а также создать на всех уровнях эффективные бизнес-команды.

И вот здесь мы переходим к главной идее – ядром перемен является менеджмент среднего звена компании. Прошу обратить внимание – инициатором перемен должен быть топ-менеджмент компании, катализатором перемен – служба HR, а главным действующим лицом перемен – менеджмент среднего звена. Именно потому, что они «физиологически» находятся в центре компании, они скелет, нервная и кровеносная системы организма организации. Вот оно – самое среднее звено, которое иногда бывает и самым сильным и самым слабым. Вот эти люди и решают (наиболее эффективно) те самые «простые» вопросы о разработке и внедрении изменений.

Как это выглядит на практике

---

Приведу пример конкретного проекта, реализуемого сейчас в одной из украинских компаний.

Итак, компания «Х». Имеет статус крупного дистрибьютера различного оборудования, ряд направлений деятельности, несколько сотен работников, крупную дилерскую сеть. Раньше бизнесом управлял владелец этой компании, приверженец авторитарного типа управления. В определенный момент времени владелец понял, что необходимо повышать эффективность бизнеса компании. Для этого, в первую очередь, он поставил вместо себя наемного топ-менеджера. Но возник вопрос – а что дальше? Изменения должны пронизать всю фирму насквозь и привести к повышению эффективности всего бизнеса.

Для помощи в разработке и реализации проекта изменений новым гендиректором и директором по персоналу решено было привлечь консалтинговую компанию. После ряда встреч был разработан следующий план:
Сначала провести несколько совещаний-практикумов с руководителями всех подразделений. Задача – совместно формализовать все стратегические цели компании и разработать систему подцелей по всем подразделениям компании. Кроме того, провести анализ проблемного поля компании и формализовать дополнительные задачи по решению ключевых проблем. Результатом этой работы стала разработка участниками стратегического плана изменений в компании, направленного на достижение стратегических целей. Прошу обратить особое внимание на тот факт, что программа была разработана самими участниками (с определенной помощью консультантов). Соответственно и мотивация к внедрению собственной программы у этой команды максимально высока, да и в дополнительном развитии персонала среднего звена тоже пропала надобность.

После этих заседаний руководители самостоятельно провели совещания в своих подразделениях и рассказали о стратегических и оперативных целях компании, показали, как они взаимосвязаны, почему они реально достижимы и при каких условиях.

Следующим шагом проекта стало проведение для той же группы руководителей нескольких совещаний-практикумов (с участием бизнес-консультантов), посвященных вопросам оптимизации системы управления и разработки ряда ключевых стандартов управления в компании. После проведенной работы с руководителями, консультанты провели подобные практикумы с несколькими подразделениями компании, где особо остро стояла задача оптимизации бизнес-процессов и создания новых стандартов работы.

Сейчас работа с этой компанией проходит третий этап проекта – повышение профессиональных компетенций управленческой команды и бизнес-команд подразделений для наиболее эффективного выполнения ими обновленных бизнес-процессов и стандартов, направленных на достижение поставленных целей. Также система развития персонала затронула и рядовых сотрудников - сейчас активно внедряются новые решения для повышения уровня лояльности к компании и развития персонала.

При этом на протяжении всей работы по проекту бизнес-консультанты постоянно общаются как с директором компании, так и с директором по персоналу, получая обратную связь по результатам внедрения проекта.

И напоследок – немного о подводном мире

---

При внедрении организационных изменений в компании HR-менеджер может столкнуться с некоторыми «подводными камнями».
А) сопротивление изменениям
Сопротивление изменениям чаще всего возникает на этапе формирования системы целей компании. Источниками сопротивления в большинстве случаев становится несоответствие целей компании в целом и каждого отдельно взятого менеджера, а также неадекватная мотивация управленцев.

Выяснить, насколько личные цели менеджеров среднего звена, соответствуют общим целям компании, HR-у могут помочь внешние консультанты, проведя переговоры с каждым управленцем либо групповые консультации. HR-менеджер может сделать это и своими силами. Выбор формы работы зависит от него самого.

Б) внедрение системы целей
Разработать систему целей это только полдела. Главное, довести этот процесс до логического завершения. Команда управленцев должна быть заинтересована в этом. Здесь HR-менеджеру (совместно с директором) необходимо создать такую систему развития персонала, которая стимулировала бы менеджеров среднего звена на внедрение всех принятых решений.

В) сопротивление топ-менеджеров
Это самый большой «подводный камень», причем брошенный в огород первого лица компании.

Нередко HR-у приходится начинать со способствования осознанию самим руководителем своих личностных целей и только потом переходить к формализации корпоративных целей.

P.S. Как мы увидели из этой статьи, спать спокойней по ночам вам вряд ли придется. Но спокойствия ли просят наши мятежные души? «Per aspera ad astra!» – «Через терн к звездам!», – как говорил Луцио Сенека. Успехов.

Андрей Крючков "E-xecutive"