Все вместе составляет компетенцию, то есть индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогут различить эффективное и неэффективное выполнение работы. Это совсем не означает, что именно данная характеристика является ключевой для индивида.
Оценка по компетенциям может быть хорошим подспорьем в уходе от стереотипов, которые так мешают нам при отборе персонала. Например, затянувшийся поиск визиток в портфеле кандидата может быть следствием его неорганизованности, а может — кандидат, будучи высокомотивированным и высокоорганизованным, купил новый портфель и не до конца еще освоил все его карманы.
Конечно, перед тем как начать работу по оценке компетенций, необходимо определить наиболее значимые показатели для каждой ситуации. Всего в специализированной литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком, достаточно 8-10.
При выборе наиболее значимых компетенций нужно учитывать их измеримость. Должна существовать возможность оценки компетенции по определенной шкале, а не только по схеме «есть»/«нет». Допустим, если мы рассматриваем «инициативность» как определение возможностей и их использование, как самостоятельность действия, и используем 7-балльную шкалу для оценки этой компетенции, то оценки могут варьироваться в зависимости от выраженности этого качества. Если же мы просто напишем «харизма», то, в соответствии с изначальным определением как искры Божьей в человеке, она либо есть, либо её нет.
Еще один важный момент — возможность четкой лаконичной формулировки компетенции. Отрицательным примером может быть все то же понятие «харизма», очень тяжелое для однозначной формулировки. В качестве положительного примера мы можем привести целый список часто используемых компетенций:
-
Инициативность — определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей.
-
Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
-
Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.
-
Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.
-
Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме.
-
Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности.
-
Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений как с отдельными работниками, так и с группой в целом.
-
Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.
-
Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях.
-
Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подчинёнными или коллегами.
Надо отметить, что список компетенций — не сами требования к определенной позиции. Требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, естественно, необходимо познакомиться с ними.
Конечно, существуют стандартные «компетенции», которые будут важны для каждого работодателя. Как показало исследование, проведенное Кадровым Агентством «Виват Персонал» в мае 2007 года, наиболее «популярные» компетенции: ответственность, клиент-ориентированность, коммуникативные навыки. Но использовать только базовый набор — нерезультативно.
Компетенции будут различаться в зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Согласитесь, что задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут разниться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как исполнительность, нацеленность на результат, ориентация на качество. А для топ-менеджеров важной компетенцией может стать стратегическое планирование.
Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, sales-менеджерам необходима компетенция «Техника продаж», включающая в себя навыки аргументации, умение демонстрировать выгоды от сделки, выявлять потребности клиентов. ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.
Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Для того, чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности. Арлин С. Хирш (Arlene S. Hirsh), консультант по карьерному росту из Чикаго, в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям.
Расскажите мне о том, как вы:
1. Эффективно выполнили работу под прессингом.
2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
4. Пропустили очевидное решение проблемы.
5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.
6. Не смогли вовремя завершить проект.
7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.
8. Отчитались о хорошо сделанной работе.
9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.
10. Были вынуждены принять непопулярное решение.
11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.
12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.
13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.
14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.
15. Общались с разгневанным клиентом.
16. Представили успешное решение или проект.
17. Преодолели сложное препятствие.
18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.
19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.
20. Выиграли или потеряли важный контракт.
21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.
22. Выбрали неправильное решение.
23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.
24. Отвергли хорошую работу.
25. Были отстранены от работы.
Собрав эти данные, рекрутер анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, если моделируется ситуация, когда клиент задаёт сотруднику вопрос, выходящий за рамки его компетенции, возможными вариантами ответа будут: «ответил, даже зная, что совет может быть неверным», «порекомендовал более компетентного сотрудника», «отказался помочь». Далее все индикаторы компонуются по смыслу и выделяются компетенции. Важно сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов. По итогам собеседования специалист подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученные результаты и профиль должности.
Посмотрим, как оценить компетенцию на конкретном примере. Предположим, это «мотивация персонала». Вопросы, которые в этом случае задаются, будут касаться взаимодействия кандидата с его бывшими или нынешними подчиненными в ситуациях, когда они, по какой-либо причине, проявляют недостаток мотивации. Например, «Каким образом вы поручаете своему коллеге выполнить такую задачу, которая ему неинтересна?» Если соискатель в ответ говорит: «Он мой подчиненный, поэтому обязан исполнять все, что я ему скажу», то очевидно, что соискатель к решению подобных управленческих вопросов подходит административно и не способен привлекать ресурс мотивации сотрудников. Другой возможный вариант поведения — начальник сначала решает, как преподнести подчиненному изначально неинтересную задачу, чтобы сделать ее, по крайней мере, любопытной или развивающей. К тому же руководитель думает, как мотивировать конкретного человека на то, чтобы он ее не просто выполнил, а выполнил с удовольствием. Если кандидат нашел подходы к конкретному подчиненному и смог его заинтересовать, значит, его оценка по компетенции «мотивация персонала» будет существенно выше, чем в том случае, когда бы он использовал исключительно административные рычаги воздействия.
Также компетенции можно измерить с помощью специальных тестов (например, тест на математический анализ, анализ доказательств, исследование идеального климата в компании, пятна Роршаха). Но такие методы используются гораздо реже, чем интервью.
Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.
